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Les principaux enjeux d’un manager commercial et de ses équipes en grande consommation ?

Découvrez la vision d’Arnaud Brunet, Directeur National des Ventes, Delpeyrat des enjeux commerciaux et managériaux dans le secteur de la grande consommation.

Arnaud Brunet, Directeur National des Ventes de Delpeyrat partage ses défis de manager dans la grande consommation et ceux de ses équipes.

Quelles évolutions majeures ont touché le métier de commercial ces dernières années ?

Le métier de commercial dans les Produits de Grande Consommation en GMS (Grande et Moyenne Surface) a évolué vers toujours plus d’expertise catégorielle. Les distributeurs attendent en effet que les commerciaux aient une connaissance approfondie des produits qu’ils vendent mais aussi des marchés auxquels ils sont rattachés, des tendances de consommation et des évolutions de la distribution.

Les besoins des chefs de rayon ont aussi évolué ; ils attendent plus de soutien dans leurs actions quotidiennes pour la bonne tenue des rayons ce qui explique le fort développement du modèle en binôme Responsable de Secteur (RS)/Promoteur. Le RS vend et le Promoteur vient mettre en place.

On constate également que le métier continue d’évoluer vers un champ d’action, reprenant les 4P de manière toujours plus large. Historiquement, le RS devait référencer les produits maintenant on attend, en plus, qu’il soit en capacité de préconiser l’organisation Merchandising du rayon, de mettre en place des OP événementielles pour booster le CA et de conseiller un PMC (Prix Maximum Conseillé) adapté à la zone de chalandise.

À quels challenges vos équipes sont-elles confrontées ?

Le principal challenge est le temps accordé par les clients. La grande distribution a tendance à resserrer ses effectifs et le temps accordé aux commerciaux est donc contraint. Le commercial doit plus que jamais arriver préparé pour pouvoir saisir les besoins de son client et le convaincre de l’intérêt de sa proposition.

Sur des marchés matures comme ceux sur lesquels nous intervenons il y a aussi un challenge spécifique aux enseignes d’indépendants (Leclerc, ITM, SU) dans lesquelles tout nouveau référencement doit faire l’objet d’une vente spécifique magasins par magasin la place étant extrêmement limitée et les intervenants nombreux. Par exemple, sur le marché de la charcuterie il existe des salaisonniers locaux dans tous les départements de France que les magasins vont souvent aider en les référençant. Cela peut compliquer les choses même pour une marque à dimension nationale, chaque emplacement attribué devant se justifier par des performances en sell-out satisfaisantes.

Comment adaptez-vous votre management aux nouvelles générations pour les faire monter en puissance et les fidéliser ?

La première chose qui me vient à l’esprit quand on aborde ce sujet est que je pense que l’on en fait beaucoup trop sur la prétendue difficulté à manager les nouvelles générations et particulièrement la génération Z (nés après 1995).  Je suis atterré de certains articles traitant du sujet qui nous décrivent des jeunes en entreprise allergiques à la hiérarchie, incapables de suivre des procédures ou devant être en permanence sur-sollicités pour ne pas tomber dans l’ennui. J’ai l’impression qu’on nous fait une caricature basée sur les pires comportements observés. Nous avons de nombreux jeunes collaborateurs dans nos équipes et ils ne posent aucune difficulté d’intégration. Au fond je pense que leurs aspirations correspondent assez sensiblement à celles des générations précédentes et qu’il faut juste évoluer avec son époque en adoptant un management moderne basé sur le partage de l’info, le fait de donner du sens aux missions en expliquant les tenants et aboutissants, la responsabilisation et l’autonomie des équipes, un investissement des managers sur le coaching individualisé des équipiers pour favoriser la montée en compétence ainsi qu’un style moins guindé qu’auparavant… Ma vision est que les effets seront bénéfiques pour tous les membres de l’équipe et pas seulement à ceux de la génération Z.

Encouragez-vous l’utilisation de nouveaux outils au sein de vos équipes ?

Oui complètement. Je crois profondément que la detox mail est source de performance au travail. Il y a 20 ans les mails étaient encore un peu nouveaux et on était content d’en recevoir un, alors que maintenant tout nouveau mail ne génère plus une appétence mais un rejet. Les nouveaux outils permettent de fluidifier les échanges. A ma prise de poste il y a 2 ans, cela a été un des chantiers que nous avons ouvert et priorisé. Nous avons ainsi décidé de faire une grosse mise à jour 2.0 en une seule fois. Au final nous avons installé un outil de reporting moderne pour que les RS n’aient plus à renvoyer de lourds fichiers excel difficilement compilables, créé une base argu off-line pour qu’ils aient tous leurs docs de vente à jour et disponibles même hors connexions et mis en place Yammer, un Réseau Social d’Entreprise (RSE) quis leur permet de remonter en live des infos concurrence,  de partager leurs réalisations et de faire le suivi qualité. Tout cela fluidifie et facilite la communication siège/terrain et contribue à casser les barrières inter-service. Nous avons aussi mis fin aux interminables réunions téléphoniques pour les remplacer par des réunions Skype qui permettent de travailler plus efficacement et de partager des documents en live.

Comment imaginez-vous le commercial dans les prochaines décennies ?

Toujours plus expert, toujours plus au contact des besoins spécifiques de chaque client et toujours plus connecté…

 

 

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