Stratégie commerciale

La préparation, c’est 90% du succès !

ITV-Xavier-Niss

Après une carrière menée exclusivement en grande consommation, Xavier NISS, Directeur National des Ventes-GMS (Marques Joker/Pago/Granini/Rea/True Fruits…) chez Eckes-Granini, s’est forgé des convictions fortes sur son secteur et ses enjeux commerciaux. Son investissement managérial allie une vision business très claire à une gestion humaine engagée. Il nous partage quelques-uns de ses enseignements et bonnes pratiques pour faire progresser ses équipes et son business.

 FORT D’UNE EXPERIENCE COMMERCIALE DE PLUS DE 15 ANS DANS LA GRANDE CONSOMMATION ET L’AGROALIMENTAIRE, AVEZ-VOUS OBSERVEZ DE NOUVELLES ATTENTES CHEZ VOS CLIENTS ?

L’exigence et la réactivité se sont renforcés car le monde est toujours plus concurrentiel. Cette tendance est aussi exacerbée par les technologies. Les équipes commerciales doivent s’adapter en toute circonstance que ce soit d’un point de vue de la négociation ou sur le terrain. La COVID-19 a mis en exergue la nécessité de savoir réagir vite. Faire preuve de professionnalisme, c’est être désormais capable de trouver une solution à une problématique de manière conjointe. J’ai le sentiment que les changements se sont drastiquement accélérés, ce qui nécessité de s’ajuster et de trouver des solutions innovantes répondant aux problématiques et aux possibilités de chacun.

DIRECTEUR NATIONAL DES VENTES D’ECKES-GRANINI DEPUIS 2 ANS ET DEMI, QUELS ONT ETE VOS PRINCIPAUX DEFIS ?

Ils se regroupaient autour de 3 axes principaux :

  1. 1) Être accélérateur de business en agissant au bon moment sur les bons sujets et avec la bonne intensité. Lorsque vous pilotez une force de vente, il est primordial de les faire agir sur les sujets d’actualité et en lien avec le business.
  2. 2) Développer l’efficience de l’organisation : pertinence, coût et organisation de l’équipe. C’est inévitable lorsqu’on manage une large équipe qui doit rendre compte d’un ROI.
  3. 3) Accomplir ces 2 défis en donnant du sens et en développant les compétences de mes collaborateurs pour les engager dans la durée. Pour perdurer, il est effectivement indispensable de fidéliser les équipes. En relevant ce défi, nous avons divisé par 5 le turnover de nos équipes commerciales. Pour y parvenir, nous avons collaborer avec le service RH pour proposer un plan de développement à chaque collaborateur autour de 2 enjeux :
    • Sélectionner les bons profils, adaptés à notre entreprise et des possibilités qu’elle peut offrir.
    • Les nourrir au quotidien pour leur permettre de prendre du plaisir et de se développer via des formations en interne par exemple.

COMMENT LA CRISE SANITAIRE A-T-ELLE IMPACTEE VOTRE ACTIVITE ET VOTRE FEUILLE DE ROUTE ?

De manière très concrète, il y a eu une fermeture réelle de l’activité CHD dans laquelle nos boissons sont habituellement présentes. D’autre part, il a fallu s’adapter aux nouveaux protocoles sanitaires proposés par la GMS.

Comme pour tous mes collègues, notre feuille de route a, effectivement, été impactée Nous avons donc revu nos priorités et notre pilotage aussi bien sur le fond que sur la forme. Au moment de la reprise, nous avons dû nous remobiliser sur les priorités business, le tout en garantissant la sécurité de nos collaborateurs. Des normes, des règles et un suivi régulier ont été établis.

QUELS ENSEIGNEMENTS ET BONNES PRATIQUES DURABLES EN AVEZ-VOUS RETIRES ?

En optimisant certaines pratiques, telles les réunions, la gestion de l’information et la digitalisation, nous avons gagné en efficience.

Il ne s’agit pas d’un bouleversement inattendu mais plutôt d’une accélération d’un mouvement déjà en marche. Cela nous a également permis de distinguer les points de rencontre structurants et superflus. Là encore, cette réflexion avait déjà été enclenchée car nous nous questionnions sur la pertinence de déplacer la force de vente dans le cadre de certaines réunions… Le distanciel a été une opportunité de simplification dans cette perspective et a permis d’identifier les réunions importantes à réaliser en physique.

Nous nous sommes également concentrés sur de vraies priorités business. Nous veillons à nous attacher à la simplicité qui n’est pas toujours si évidente à préserver.

QUELLES SONT, SELON VOUS, LES CLES DE LA REUSSITE POUR FAIRE FACE AUX MUTATIONS DE LA DISTRIBUTION ?

À mon sens, le premier point ne se joue pas qu’à mon niveau. Chez Eckes, nous développons actuellement une approche pilotée sous deux axes :

  • 1) l’exploitation : ce qui existe et est déjà connu. Travailler les modèles tels qu’ils sont aujourd’hui (la grande distribution actuelle, par exemple) pour en tirer le meilleur profit possible d’un point de vue business.
  • 2) et l’exploration : ce qui change, les nouveaux canaux (par exemple, pour Paris, la livraison à domicile ou les dark kitchen). Ils n’impactent pas uniquement les forces de ventes que je supervise mais l’ensemble des enjeux commerciaux.

La clé de la réussite est de parvenir à ne pas oublier ces deux piliers. Il ne faut pas négliger ce qui fait le fonds de roulement de notre business (soit 90% du business), c’est-à-dire, se concentrer sur ce qui est solide tout en menant une exploration agile pour identifier parmi l’existant ce qui peut être amélioré ou ce qui est nouveau à développer. Le second point touche à la digitalisation, qu’elle soit interne ou vis-à-vis du client (notre positionnement sur LinkedIn ou sur les réseaux sociaux pour attirer les talents, communiquer sur nos marques ou échanger). Elle tient de la mutation de la distribution au sens large du sens : consommateurs comme distributeurs. Enfin, j’y reviens toujours : agilité et souplesse dans les prises de décision et dans l’organisation. Souvent évoqués, ces mots ne sont pas toujours faciles à mettre en place mais ils me semblent indispensables pour faire face à la rapidité des changements et des adaptations.

QUELLES evolutions majeures ont touche le metier de commercial ces dernieres annees ?

Au risque de me répéter, je pense à la nécessité de faire preuve d’adaptabilité parce qu’en grande surface, il faut conjuguer des relations plutôt descendantes avec des clients très centralisés et celles avec des clients indépendants où la notion « de sens du commerce » est encore plus forte.

J’ai également constaté le développement du multicanal et la porosité entre les canaux. Les consommateurs volatiles demandent à nos marques de bouger, d’agir et de se renouveler sans cesse que ça soit au travers de notre offre mais également via notre capacité à les toucher. De nos jours, les marques doivent investir les réseaux sociaux pour atteindre les consommateurs. Cela entraîne des répercussions en bout sur l’aspect commercial qui peut être amené à vendre différemment.

COMMENT IMAGINEZ-VOUS LE COMMERCIAL DANS LE FUTUR ?

La première compétence à développer selon moi est plutôt technique. Elle touche aux outils et à la digitalisation qui sont désormais incontournables pour accomplir ses missions. C’est, effectivement, indispensable pour remonter les informations, les lire, les partager et les analyser.

En se projetant vraiment dans le futur, j’évoquerais l’omnicanalité commerciale : être capable d’agir ou de vendre dans différents domaines comme le drive, la GMS ou CHR etc. L’enjeu sera alors de parvenir à créer des passerelles entre chaque univers pour capitaliser sur les bonnes pratiques des uns et des autres. J’imagine un commercial du futur omnicanal. Néanmoins, je n’ai pas encore trouvé la clé opérationnelle de cette vision car les aspects sociaux inhérents à un tel changement sont très difficiles à lever. En effet, il est plus complexe de faire bouger une organisation terrain qui est souvent ancrée dans un territoire;

QUEL MANAGEMENT ADOPTEZ-VOUS POUR AMELIORER L’EFFICACITE DE VOTRE FORCE DE VENTE ET ENCOURAGER SA MUTATION ?

Je pense qu’il faut alterner les modes de management selon les sujets et les situations :

  • 1) Directif : descendre une décision en donnant du sens mais sans ouvrir à la discussion sur l’objectif.
  • 2) Participatif : permettre aux collaborateurs de se sentir responsabilisés envers les résultats et impliqués dans la réflexion.

Dans mon management, je reste donc persuadé, qu’il faut conjuguer ces deux approches selon les sujets et la connaissance qu’on en a. La répartition n’est pas figée mais évolue selon les cas de figure. C’est justement ce que j’apprécie dans la fonction managériale : ne pas avoir de situation prédéterminée mais, au contraire, analyser une situation et réagir en conséquence.

COMMENT FAITES-VOUS POUR ASSOCIER ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS ET PERFORMANCE ECONOMIQUE POUR VOS PRODUITS ?

C’est un équilibre qui n’est pas simple à atteindre. Je suis convaincu qu’il faut donner du sens quand cela est nécessaire ; ce qui demande une certaine sensibilité. J’essaie, par ce levier, d’animer régulièrement les résultats de l’entreprise en clarifiant l’impact des actions menées ; ce qui est parfois peu perçu car indirect. Néanmoins, j’essaie toujours d’expliquer les conséquences de nos demandes vis-à-vis de notre société, c’est une façon supplémentaire d’amener du sens.

À l’inverse, en dépit des efforts déployés pour apporter du sens et motiver par la performance, le résultat peut apparaitre en deçà de nos ambitions. Cela peut nourrir un certain découragement qui se gère également en donnant du sens afin d’expliquer l’échec. Ce levier fonctionne dans les deux sens. Donner du sens, animer et expliquer sont des choses simples qui ne nécessitent pas forcément de grands discours mais qui sont un fil rouge important.

QUELLES QUALITES DOIT AVOIR UN DIRECTEUR NATIONAL DES VENTES ?

Selon moi, cela s’articule autour de quatre grandes lignes :

  1. 1) Allier sens business et fibre managériale car l’un ne va pas sans l’autre
  2. 2) Acquérir une vision 360 au niveau de l’organisation. C’est particulièrement clé pour tout commercial qui est en bout de chaine et dont les décisions sont forcément influencées par toutes les informations. Cette vision est essentielle pour donner du sens au terrain et au siège
  3. 3) Structurer, organiser, ajuster et piloter : une dynamique indispensable pour manager des équipes qui sont demandeuses
  4. 4) Faire preuve de leadership pour conjuguer et véhiculer vision et opérationnel. Il s’agit de mener les équipes en leur précisant l’objectif et le moyen d’y parvenir.

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