C’est au cours de ses 20 ans d’expérience chez Danone, que David Prieur a nourri de fortes convictions, notamment dans un management différent qui challenge en permanence les idées reçues. Il découvre de nouvelles cultures et des configurations de business différentes grâce à la dimension internationale et transverse de ses dernières missions au sein du groupe alimentaire.
Il alimente également sa curiosité naturelle et sa vision entrepreneuriale en accompagnant des start-ups au sein de l’incubateur de la ville de Paris.
Porté par l’envie de retrouver un management et une relation commerciale directs, David se laisse tenter par les défis du projet de fusion Nomad Foods.
En tant que directeur commercial de Findus France, quels sont vos principaux défis ?
Du fait de la fusion des entités ex Unilever/Iglo et Nestlé/Findus, le principal défi a été le pilotage de la transformation puis l’émergence d’une nouvelle culture Nomad Foods. Cette dernière, comparable sous plusieurs aspects à une start-up (agile, lean, orientée vers le futur) intègre et s’appuie également sur un historique fort. Ce nouvel ADN nécessite beaucoup de subtilité notamment dans la construction et l’animation d’une équipe alignée avec le projet Nomad Foods et ses nouvelles méthodes de travail. Nous avons donc fait évoluer nos organisations et recruté de nouveaux talents.
Dans le cadre d’un projet comme le nôtre, l’implication des managers est clé pour donner du sens et embarquer au quotidien les équipes. Car, si la fusion fait sens d’un point de vue business, les enjeux humains sont souvent plus délicats à gérer. Le défi est alors de porter un projet de transformation de business model profond tout en engageant les équipes.
D’un point de vue commercial, mon challenge fut double : construire le futur en assurant au quotidien la performance économique. Pour cela, je me suis appuyé sur 2 axes stratégiques :
- réorganiser les équipes pour gagner en agilité et en rapidité.
- constituer et aligner notre nouvelle identité commerciale avec le projet de performance, tout en préservant un état d’esprit conquérant et combatif.
Il est essentiel de trouver l’équilibre entre vision stratégique et excellence d’exécution au quotidien. À peine deux ans après, nous pouvons être fiers car les résultats sont déjà là :
- croissance du CA et gain de parts de marché.
- construction d’un nouveau business model via la mise en place de nouvelles compétences et la rationalisation du portefeuille.
- reconnaissance de la performance de notre organisation (classée 2ème organisation commerciale la plus performante sur le surgelé d’après nos distributeurs) (selon Advantage Group).
Comment le rattachement du groupe Findus à Nomad Foods impacte-t-il votre stratégie commerciale et votre organisation commerciale ?
Le business model Nomad Foods demeure « locally driven » : le groupe donne des objectifs de performance économique précis mais c’est aux équipes, en local, de mettre en place les stratégies pour les atteindre. C’est aussi une nécessité en raison de notre double héritage (Nestlé et Unilever). En effet, nous possédons des marques et portefeuilles produits différents par pays : en UK nous nous appelons Birdseye, en France Iglo et Findus, et notre marque pour enfant Croustibat est uniquement vendue en France…Seules les opérations (productions, R&D, achats) sont centralisées. Cette stratégie est d’autant plus pertinente que les habitudes alimentaires sont très différentes au sein de l’Europe.
La fusion a aussi donné lieu à un état des lieux. Nous avons ainsi identifié les secteurs porteurs de performance pour faire la différence sur notre marché. Pour saisir ces opportunités, nous avons développé de nouveaux domaines de compétences autour du e-commerce et du net revenue management. Grâce à notre anticipation et aux ressources allouées, nous avons surperformé et dépassé nos objectifs. L’activité représente désormais 11% de notre business vs 6% dans notre secteur (voir 15% sur certaines familles) et connaît une croissance à 2 chiffres.
Pour obtenir ce succès et relever les défis de ce nouveau bouleversement culturel, nous avons recruté les meilleurs experts.
Vous avez fait toute votre carrière dans l’univers de la grande consommation. Selons vous, quelles évolutions majeures ont touché ce secteur ces 10 dernières années ? Comment cela a-t-il impacté la fonction commerciale et son management ?
Les bouleversements sont multiples : désaffection de l’hypermarché et accélération du e-commerce et du Drive. Ces tendances s’accompagnent d’une concentration et d’un regroupement des distributeurs à l’achat en local (Carrefour et Système U avec Envergure) et en Europe (Leclerc et REWE en Allemagne avec Eurelec). En parallèle, nous constatons aussi une défiance grandissante des consommateurs envers les grandes marques/grands groupes et une réorientation de leurs attentes vers le « mieux manger » et le « consommer différemment » : bio, vegan, circuits courts etc… Pourtant certains concepts/enseignes brick & mortar performent encore tels qu’Action, Grand Frais ou Lidl.
Quoiqu’il en soit, de nos jours, les pratiques d’achat en alimentaire ont fortement évolué. Face à ces changements structurants rapides, nous surveillons en permanence les nouvelles macro-tendances de consommation pour détecter de nouveaux canaux de distribution.
D’un point de vue managérial, le changement n’est pas un évènement mais une constante. Il faut faire preuve d’agilité, de flexibilité et de rapidité pour soutenir et impulser le changement d’organisation, le développement de nouvelles compétences et l’adoption de nouveaux mindsets.
Comment allier, avec succès, objectifs à court terme de croissance commerciale et stratégie de performance à long terme ?
Il faut, avant tout, être capable de conduire simultanément 2 agendas :
- Assurer la performance à court terme : se concentrer sur les priorités qui font la différence au quotidien en garantissant une excellence dans l’exécution.
- Préparer la performance à long terme : avoir une vision stratégique pour penser, construire et préparer les avantages compétitifs de demain : people, produits et gouvernance.
Selon moi, cela implique de vivre en ouverture en s’inspirant des start-ups. Il est primordial de développer son réseau pour connaître ce qui se fait ailleurs, comprendre son temps et saisir ce qui fera la différence demain. Dans ce sens, nous avons créé au sein de Nomad Foods, un incubateur de start-ups.
Quels sont les 3 conseils que vous apporteriez à un nouveau directeur commercial ?
Mon premier conseil serait de bien s’entourer. C’est primordial pour se mettre dans une dynamique positive. Pour cela, il est impératif de construire une équipe gagnante en phase avec l’état d’esprit et la culture souhaités. Mon second conseil serait de se concentrer sur ses priorités, c’est-à-dire être focus sur ce qui fait la différence au quotidien. Enfin, le troisième élément clé est de parvenir à construire son leadership en partageant une vision. Pour obtenir l’adhésion de son équipe, le nouveau manager doit développer authenticité et proximité.
Quelles sont les qualités/compétences que vous recherchez chez vos collaborateurs ?
Je recherche l’envie : l’envie d’apprendre, de faire, de se surpasser, de prendre des initiatives…. Le savoir-être compte plus pour moi que les compétences et l’expérience. La capacité de s’adapter, de se remettre en cause et le courage sont également des qualités que j’apprécie. Enfin, être un bon commercial réclame aussi de l’intelligence situationnelle.
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