Anne-Christelle Vogler est directeur Clients & Opérations et membre du Comité Exécutif d’HomeServe France. Elle a démarré son parcours dans des fonctions marketing et dans le conseil. Elle se spécialise ensuite dans les services financiers, notamment dans le groupe de protection sociale APICIL où elle est devient directeur de l’Expérience Client.
En 2019, elle rejoint HomeServe France, le leader de l’assistance de la Maison, qui s’appuie sur un réseau national de 4 000 artisans pour réaliser un dépannage toutes les deux minutes dans des domaines tels que l’électricité, la plomberie, la serrurerie, le chauffage, la climatisation, etc. Elle y porte une vision claire et précise pour mettre son expertise et ses convictions au service de ses clients mais également de ses collaborateurs.
Vous êtes Directrice Clients & Opérations chez HomeServe depuis 1 an et demi, quels ont été vos principaux défis ?
Mon principal défi a été de transformer les activités de relation client et de management de notre réseau de 4 000 artisans. C’est indispensable dans un contexte de fort développement d’HomeServe France qui fait face à
- Une forte croissance,
- Un développement de nouvelles cibles clients : plus jeunes, plus urbaines, plus connectées,
- Une ouverture de nouveaux marchés et produits,
- Un élargissement du nombre de partenaires business : nous opérons en BtoBtoC.
Dans cette perspective, la transformation de nos parcours client, de nos fonctionnements internes et de notre rapport au client et à l’artisan est donc fondamentale.
Pour y parvenir, mon enjeu est d’accompagner les équipes relation client, satisfaction client, réseau d’artisans pour qu’ils portent ce développement. Ainsi, il s’agit d’un défi à la fois métier, humain et technologique :
- Sur le plan métier : la transformation évoquée réclame une accélération de l’omnicanal mais également une remise à plat de nos parcours clients et artisans.
- Sur le plan humain : notre approche de management est bouleversée. Nous nous sommes fortement réorganisés autour d’une organisation avec moins de niveaux hiérarchiques. Notre leitmotiv ? Adopter un management par la confiance, se traduisant par plus d’autonomie et de responsabilités confiées à nos équipes.
- Sur le plan technologique : nous menons de façon concomitante une refonte complète de notre socle IT ainsi qu’un projet agile d’envergure pour changer nos outils de relation client et marketing, autour de la solution Salesforce.
Vous avez lancé un plan de transformation « Care ». Quels en sont les enjeux et principales réalisations ?
Nous avons lancé, fin 2019, notre plan de transformation, dénommé Care, qui signifie « Customer Ambition for Redesigned Experiences« ‘. Il désigne le point de rassemblement de nos équipes relation client et réseau. Il marque notre ambition en termes d’expérience : la conviction que c’est une expérience vécue positive qui rassemble collaborateur, artisan et client !
Enfin, Care porte également notre feuille de route avec nos chantiers de transformation autour de 3 axes :
- Transformer notre relation client vers l’omnicanal et vers une dimension émotionnelle plus forte. Chat, web callback, réseaux sociaux : nous avons ouvert de nouveaux canaux de relation client en accompagnant la montée en compétences de nos conseillers dans leur prise en main.
- Revisiter les approches de vente pour qu’elles soient plus attentives aux besoins client, basées sur le dialogue qui encouragent l’autonomie de nos conseillers afin qu’ils puissent exprimer leur style et non celui d’un script figé. Nous souhaitons que la relation client soit empreinte de chaleur et soit marquée par l’omniprésence du discours juridique, tout en restant 100% conforme bien sûr.
- Transformer notre réseau de 4 000 artisans indépendants partout en France autour de la notion d’expérience de l’artisan. Sur le réseau, une transformation technologique s’amorce également pour mettre à disposition de nos artisans des solutions simples et efficaces pour travailler avec HomeServe.
Enfin Care, c’est une aventure collective. Notre plan de transformation s’articule en priorité autour de l’Equipe Performante. C’est pourquoi, nous menons de nombreuses initiatives auprès de nos équipes, sous l’impulsion de la démarche Great Place To Work. En les associant à ces travaux, nous développons l’autonomie de nos équipes :
- dans la prise de décision face à un client, par exemple, avec la responsabilité d’une remise commerciale et de son montant.
- dans la capacité d’organiser sa journée de travail puisque dans nos équipes, les conseillers organisent leur planification et non les managers. Ces derniers jouent ainsi un rôle de facilitateur et de coach.
Comment la crise sanitaire a-t-elle impactée votre activité et votre feuille de route ?
Chez HomeServe nous avons un business model très résilient. Une partie de notre activité est basée sur des abonnements. Notre activité a ainsi bien tenu face au choc de la crise sanitaire. De plus, nous opérons dans l’univers de la Maison, valeur refuge renforcée par cette crise.
Nous faisons partie des acteurs qui n’ont jamais arrêté leur activité. Au contraire, à partir de juin les sollicitations clients ont fortement augmenté. Aussi, notre feuille de route n’a été que très peu impactée. Nous avons donc saisi l’opportunité qui nous était offerte pour nous réinventer.
Nous avons accéléré certaines actions :
- Passer 100% de nos équipes en télétravail. Prévu pour fin 2020, nous avons finalement relevé le challenge en étant prêt à la mi-mars pour le premier confinement. Cette performance est d’autant plus remarquable que moins de 10% de nos conseillers relation client étaient télétravailleurs avant la crise.
- Redesigner nos interventions au domicile de nos clients en mode « sans contact ». Indispensable, nous l’avons également concrétisé rapidement : un artisan équipé, qui reste à distance du client, qui aère la pièce, …).
- Ouvrir en pleine crise sanitaire un nouveau canal, automatisé : le « callbot« . En anticipant une forte hausse d’activité, nous sommes parvenus à avancer notre roadmap de 6 mois. Cela mérite d’être souligné. Grâce à un fonctionnement agile, nous avons conçu, en seulement un mois, un MVP (minimum viable product) portant sur la prise en charge automatique des demandes d’intervention de nos clients les plus simples. Depuis juin 2020, ces appels sont traités en full automatique, sauf dans les cas où le client exprime le souhait d’être mis en relation avec un conseiller.
Quels enseignements et bonnes pratiques durables en avez-vous retirés ?
Du point de vue de l’expérience client, la visibilité que nous donnions à nos clients s’est révélée encore plus fondamentale qu’en temps « normal ». Apporter du sens et de la visibilité est indispensable pour obtenir du client qu’il soit compréhensif. Ça a été le cas, en mars et avril 2020, lorsque nous avons poursuivi tous nos dépannages à domicile, avec parfois des délais plus longs que d’habitude. Nous les avons annoncés en toute transparence à nos clients. Nos clients ont apprécié car ils n’étaient pas laissés dans l’expectative du célèbre « dans les meilleurs délais ».
Nous avons aussi testé de nouveaux éléments de discours client en créant de la connivence en cette période inédite et en prenant davantage soin de nos clients. Cela tient parfois à un simple « Comment allez-vous ?» pour démarrer un échange. Les résultats sont là puisque nous n’avons jamais reçu autant de feedbacks positifs et de messages de remerciements que durant cette période.
Sur un plan plus personnel et managérial, j’en ai également retiré beaucoup d’enseignements. N’ayant d’autre choix que de nous réadapter rapidement, nous avons dû prendre les chemins les plus courts. Nous avons donc fait simple. Les circonstances étaient propices pour expérimenter de nouvelles choses, lâcher prise, mettre à mal certaines idées reçues et blocages et instaurer plus de transversalité. Je suis très fière de ces opportunités saisies par mes équipes !
Quelles sont les 2 ou 3 principes essentiels pour une expérience client réussie ?
Selon moi, une expérience client est réussie grâce à trois ingrédients :
- La simplicité : un combat de tous les jours, surtout quand on est manager. En effet, il est extrêmement difficile de faire simple. C’est exigeant, cela implique de la constance et une capacité de prise de recul. S’efforcer de faire simple consiste, quotidiennement, à garder la vision client : celle du parcours qu’il vit et non la vision processus qui nous rattrape par un focus interne. C’est pourquoi, une bonne expérience client doit être drivée par le parcours (client) et pas ou peu par le processus (interne).
- L’attention qui doit être « proche » : être dans l’empathie, s’interroger sur ce que ressent le client en face de soi, ce qu’il vit, ce qu’il le motive mais aussi ses irritants. Elle permet d’apporter une dimension émotionnelle qui est un puissant facteur de différenciation entre les marques.
- L’engagement ou le superbe finish sportif. Porté par un collaborateur ou une équipe, il est le marqueur fort dont se souviennent souvent les clients. Il pousse à donner du sens au service et à rechercher des solutions pour chaque client. Cela fait toute la différence dans les situations de relation client, souvent compliquées, parfois complexes.
Chez HomeServe nos engagements sont d’ailleurs : l’audace, l’attention et l’engagement.
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