Stratégie Marketing

« Pas de petits pas, visons plus grand et plus haut, au plus près du client »

ISM-ITW-Maha-Sefrioui

Après un début de carrière dans l’univers du conseil en management chez Capgemini Consulting, Maha SEFRIOUI a souhaité relever des défis plus opérationnels. Forte des méthodes acquises et de la diversité des problématiques abordées, elle possédait des atouts solides pour se confronter à la réalité du terrain et aux enjeux managériaux. D’abord positionnée sur des fonctions d’organisation, elle a rapidement évolué dans l’univers de la banque pour occuper, depuis 2 ans, la fonction de directrice stratégie, marketing et communication du crédit agricole leasing et factoring (CA LF). Multi-compétente, elle assume également les missions de Chief data officer et est aussi en charge, depuis 3 ans, d’une équipe e-commerce.

Vous êtes Directrice Stratégie, Marketing & Communication chez Crédit Agricole Leasing & Factoring depuis 2 ans, quels ont été vos principaux défis ?

Mon premier défi a été d’incarner au sein de CA LF une fonction qui ne l’avait jamais été jusque-là afin d’y associer stratégie et marketing. En effet, apporter la vision marketing (sa connaissance du marché, de nos concurrents, de la réglementation, des évolutions technologiques) à la stratégie globale de l’entreprise fait sens. Néanmoins, si j’en suis garante, il est important de souligner qu’il s’agit d’un travail collectif. Mon rôle est, justement, de fournir au collectif dirigeant, les outils et méthodes pour réfléchir ensemble.

En parallèle de cette mission globale, je dois remplir des objectifs fondamentaux et logiques : accompagner le développement du business et développer les parts de marché de l’entreprise en France et à l’international. Les leviers pour y parvenir tiennent d’actions marketing telles que le développement des offres qui répondent aux besoins des clients et s’y adaptent continuellement. S’il s’agit d’un élément clé de ma feuille de route, il reste assez classique.

En parallèle, il y a des enjeux qui sont au cœur du développement chez CA LF :

Comment la crise sanitaire a-t-elle impacté votre activité et votre feuille de route ?

Comme vous pouvez l’imaginer, ça l’a fortement impactée. Lors du confinement de mars 2020, le premier impact (connu de tous) a été d’adapter notre mode de fonctionnement pour travailler à distance. Nous avons eu la chance, chez CA LF, d’être très agiles et réactifs. Cependant, dans une période où les priorités pouvaient être ailleurs, nous avons dû trouver des solutions pour collaborer autrement. C’est en nous projetant sur l’après-confinement que nous y sommes parvenus.

D’autre part, il était primordial de renforcer l’accompagnement de nos clients grâce à nos offres de financement. Nous avons, notamment, proposé de nombreux moratoires, c’est-à-dire des cessations de paiement de nos loyers sur une période.

La crise a également révélé la nécessité de digitaliser ou d’accélérer la digitalisation de nos processus. Contraints par les circonstances, nous avons créé de nouveaux process pour communiquer avec nos clients et leur permettre d’adapter leurs moyens de financement etc. Nous avons ainsi accéléré le déploiement de la signature électronique.

Enfin, de ces enjeux a découlé le besoin de mise à jour de nos données clients pour communiquer avec eux, par mail ou par téléphone.

En résumé, l’impact de la crise a principalement touché :

  • l’accompagnement de nos clients avec une offre et des process adaptés
  • l’accélération de la digitalisation de nos process et ceux de nos clients
  • la mise à jour de notre base de données pour continuer à servir au mieux nos clients

Quels enseignements et bonnes pratiques durables en avez-vous retirés ?

À l’issue de notre bilan, nous souhaitons engager des transformations profondes sur plusieurs volets :

  • D’un point de vue interne, notre mode de fonctionnement : nous voulons pérenniser le télétravail en accord avec nos partenaires sociaux. Néanmoins, cela suppose d’avoir les bons outils et d’être nous-mêmes en capacité de les utiliser. Pour nous permettre d’être plus efficaces, nous souhaitons un accompagnement spécifique. Cela est d’autant plus stratégique pour mener à bien nos projets. En effet, nous ne devons pas conduire que des réunions pour échanger mais pour coconstruire.
  • Du point de vue du client, la prégnance de notre présence et de notre accompagnement : notre véritable enjeu en 2021 est d’accompagner la sortie de crise. Nous devons soutenir les plus solides comme les moins solides. Cela se concrétise au travers de solutions de financement, de notre accompagnement au quotidien et de notre excellence relationnelle.

Quelles sont les 2 ou 3 principes essentiels pour concevoir une offre Customer Centric en BtoB ?

Il y a deux qui sont mes convictions de départ et se renforcent encore plus maintenant :

  1. Être le plus possible en proximité avec nos clients pour partir et rester centrer sur leurs besoins et non nos offres. Il faut inverser la démarche pour être au plus près de leurs priorités et de leurs préoccupations. Notre approche doit être segmentée et personnalisée pour s’adapter aux différents contextes d’entreprise.
  2. Accepter de se remettre en cause et de remettre en cause certains fondamentaux. Cela se vérifie d’autant plus avec le développement du digital et de la data.

Ces principes et cette posture nous ont permis, en gommant les irritants client, de construire un parcours digitalisé et sans couture. Cela me semble essentiel dans cette démarche customer centric.

Inventer les solutions innovantes semble être votre priorité. Pour y parvenir, quelles techniques adoptez-vous pour suivre et vous adapter aux nouvelles innovations technologiques qui émergent régulièrement ?

Nous sommes branchés sur un écosystème qui nous alimente. L’équipe DSI organise, par exemple, régulièrement, des rencontres sur les nouvelles innovations technologiques. Notre réseau nous remonte, quant à lui, ses observations terrains des besoins clients et de nos concurrents. Légèrement bouleversée par la crise, nous devons reprendre cette dynamique. Ce fonctionnement, spécifique chez CA LF, existe également au sein du groupe avec les « villages ». Ces derniers incubent, au sein de nos caisses régionales, des starts up qui travaillent avec les différentes entités pour améliorer leurs métiers et leurs process. Cette ouverture est essentielle à mes yeux.

Je suis également sollicitée par des starts up, cabinets de conseil ou des agences pour pousser des solutions de marketing digital, de communication digitale etc. Nous tentons ainsi des POC pour tester de nouvelles solutions.

Ainsi, nous identifions avec la DSI, les métiers et le commerce les innovations et les nouvelles offres à inclure dans notre plan marketing afin de coconstruire notre feuille de route. C’est la clé pour rester toujours en pointe.

Comment en assurer la diffusion au sein de votre équipe d’une soixantaine de collaborateurs ?

Tout d’abord, j’anime mon cercle managérial au cours de nos réunions hebdomadaires. Eux-mêmes démultiplient ce partage d’informations au sein de leurs équipes. Des réunions mensuelles avec l’ensemble des collaborateurs de ma direction complètent ce dispositif. Enfin, nous partageons, en début d’année, nos feuilles de route et nos réalisations de l’année écoulée. Cette étape est fondamentale pour se projeter dans les nouvelles idées et projets à développer Il est important de se féliciter sur les avancées et les belles réalisations.

Ce partage d’informations, facilité par les outils, est aussi enrichi par des réunions transverses entre les différents pôles métier. Ainsi, nous avons des dimensions collectives et croisées entre les départements.

Pour faire face aux mutations du métier, quelles sont les compétences à développer pour un marketeur aujourd’hui ?

La transformation de nos métiers est effectivement un enjeu majeur pour tous les directeurs marketing. Selon moi, il y a 2 compétences clés à développer au sein des équipes marketing :

  • L’exploitation de la data pour orienter davantage notre marketing en ce sens. Je suis convaincue qu’il s’agit de l’orientation forte du marketing de demain.
  • Le développement de solutions digitalisées, dans une approche moins IT mais user friendly.

Parfois logées à la DSI, je pense que ces compétences devraient se rattacher au marketing car elles réclament une bonne connaissance du besoin client et de son expérience client. Quoiqu’il en soit, elles nous seront extrêmement utiles à l’avenir.

Pour autant, il ne faut pas oublier une compétence centrale : travailler de manière transversale et en mode agile sur des projets. C’est indispensable.

Quelles qualités doit avoir une Directrice Stratégie ?

Trois qualités me paraissent importantes :

  • La capacité d’adaptation en continue
  • La curiosité de sortir de notre secteur pour sortir du cadre
  • Le courage d’être disruptif

Ne nous contentons pas de petits pas mais visons plus grand et plus haut.

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