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Le parcours client, enjeu stratégique pour les entreprises de service – Michel Ducamus, Expert Marketing

Michel Ducamus

Le parcours client, enjeu stratégique pour les entreprises de service

Parmi les entreprises  promouvant des offres de service complexes, celles qui parviendront à mieux maitriser le parcours client prendront une avance considérable sur leurs concurrents.

En tant qu’expert ism sur le marketing des services, un point m’est immédiatement venu à l’esprit. L’un des outils fondateurs du marketing des services : le parcours client.

Une aide à la maîtrise du service vitrine

Rappelons d’abord l’une des spécificités de toute offre de service. L’une des différences majeures entre fabrication du produit (production) et fabrication du service (la servuction dépeinte par Eiglier et Langeard) réside dans la coexistence de deux chaînes de fabrication pour cette dernière.

Comme un producteur de téléviseurs ou de yaourts, un prestataire de service dispose d’une « usine », dans laquelle il fabrique par avance une partie de l’offre : la banque se refinance sur le marché, et met en place une chaîne informatique susceptible de gérer les flux d’argent et d’information,  le restaurateur, achète ses produits à Rungis, procède à la « mise en place » en cuisine et en salle, cuisine, etc.

Mais le service se caractérise par l’existence d’une seconde chaîne de fabrication, qui va consister à finaliser le service en temps réel face au client :

  • Avec intervention humaine : le personnel de la sandwicherie assemble le sandwich devant le client, le professeur de gymnastique anime le cours d’abdo-fessiers devant les élèves, le serveur apporte les consommations au client.
  • Ou sans intervention humaine : le client de la banque passe un ordre de virement sur le portail Internet de sa banque, le passager enregistre son bagage à la borne.

Ce service vitrine est source de nombreuses difficultés :

  • Il est essentiel pour la satisfaction du client car c’est la partie la plus visible et la plus mémorisable de l’offre pour le client. Comme me le disait récemment un spécialiste de l’hôtellerie : « vous pouvez proposer à vos clients la chambre la plus confortable et la meilleure cuisine, si votre personnel fait la tête, la perception de la prestation par le client sera déplorable ».
  • La « mise en scène » du service vitrine revêt dès lors une importance vitale. La perception du service vitrine par le client est souvent biaisée, liée à d’infimes détails. Aussi, la mise en valeur de l’offre va jouer un rôle primordial, pour la satisfaction perçue par le client. Par exemple, les hôtesses dans l’avion vont distribuer le menu avant d’apporter le plateau repas pour recréer une ambiance de restaurant.
  • Cette part de la fabrication recèle de nombreux aléas en termes de qualité, puisqu’elle se fait, en quelque sorte, au dernier moment. A fortiori si  nous chargeons le personnel au contact du client, de cette fabrication.  Ces aléas sont d’autant plus importants que le service exige que le client participe à la chaîne de fabrication du service. Notamment quand la fabrication du  service passe par des machines, des ordinateurs, plutôt que par un front-office humain : le passager enregistre ses propres bagages, le client bancaire effectue à l’aide d’un guichet automatique de banque les tâches administratives relatives à un dépôt de chèque, le possesseur d’une « box » connecte lui-même sa télévision, ses ordinateurs, ses téléphone à ladite box…)

Le parcours client ou la nouvelle génération d’outil de maîtrise du service vitrine

Pour pallier ces difficultés inhérentes au « service vitrine », les spécialistes du marketing des services tentent depuis toujours de développer des outils permettant de maîtriser la fabrication du service dans ses moindres détails. Les plus classiques sont :

  • Les process, qui offrent l’avantage de réduire la variabilité du service en le normant, même lorsqu’il repose en majorité sur une intervention humaine (prestations d’assistance téléphonique, SAV, formation, etc.). Cependant le process présente deux défauts majeurs :
    • Il ne prend pas en compte les gestes de fabrication relevant du client
    • Il ne favorise en rien la mise en scène du service
    • Les outils partant des actes du client, comme ceux proposés par Eiglier et Langeard, dans leur ouvrage intitulé « la servuction », ou la technique développée par Toyota au Japon. Ils présentent de multiples avantages :
      • Ils intègrent les actes des consommateurs, et permettent même de mieux gérer le partage des taches entre le prestataire et son client
      • Par conséquent, ils placent le client au centre de la conception de l’offre de service
      • Ils favorisent et encouragent la mise en scène du service
      • Ils sont un excellent outil d’appropriation à destination du front-office.

En revanche, ces techniques s’avèrent parfois insuffisantes pour maîtriser certaines difficultés apparues plus récemment.

De plus en plus, les offres de service, nécessitent l’intervention de plusieurs équipes de front office et de plusieurs « machines ». Si l’on prend l’exemple d’un voyage en avion, le passager peut acheter son billet et s’enregistrer 24 heures avant son départ sur le portail de la compagnie. En partant, il recevra peut-être un SMS l’avertissant que son vol est retardé. Parvenu à l’aéroport, il va s’informer sur son vol en consultant les écrans disséminés dans le terminal. Il va être orienté par un membre du personnel au sol vers un guichet où il va confier à une seconde personne sa valise. Il va ensuite passer par la sécurité où d’autres acteurs vont contrôler ses effets personnels… après moult péripéties, il va être informé par un membre des équipes au sol de l’embarquement immédiat, puis va être accueilli par une hôtesse, lors de son entrée dans l’avion. Ma description de ce parcours client  est très simplifiée par rapport à la réalité de ce que vit le passager, à tous les détails qui peuvent s’avérer problématiques, voire anxiogènes.

De plus, les offres de service reposent de plus en plus souvent sur le travail d’une multitude d’acteurs marketing spécialisés, concentrés chacun sur leur propre part de la prestation.

Face à une telle complexité, de nouveaux enjeux apparaissent, et parmi eux : la nécessité de faire prendre conscience, à la fois aux différentes équipes du front-office et aux différents acteurs marketing, que chacun contribue pour partie à l’offre, mais que vu sous l’angle du client, chaque contribution n’est que l’infime partie d’un tout qui se doit cohérent.

Il devient dès lors nécessaire de compléter les outils existants de conception du service vitrine pour mieux gérer cette complexité. Cette réflexion a donné naissance aux parcours client, notamment à l’initiative des opérateurs téléphoniques, dans le courant des années 2000. Trop succincts dans les premières années, les parcours clients sont des outils de plus en plus élaborés, pouvant prendre en compte tous les détails d’un service vitrine, et animer une multiplicité d’acteurs en interne. Toutefois, il s’agit encore aujourd’hui d’un outil polymorphe, qui s’avère très différent d’une entreprise à l’autre, tant dans ses rubriques que dans le degré d’approfondissement qu’on en attend.

Un enjeu stratégique clé pour les entreprises développant des services complexes ou à fort caractère technologique

Les techniques de parcours client rencontrent actuellement un réel succès dans les entreprises de service high tech (télécom, banque, etc.).

Ainsi par exemple, le groupe Orange, après avoir renforcé sa démarche de parcours client pour les marchés de particuliers, décline désormais cette méthodologie pour les marchés B to B, malgré les difficultés supplémentaires engendrées par des circuits de décision complexes.

Comme les approches de servuction, cette démarche consiste à se projeter sur ce qu’on veut faire vivre au client et à concevoir les nouveaux services en regardant l’impact pour le client. Chez un opérateur téléphonique par exemple, l’ensemble des métiers (marketing, système d’information, réseau, processus, opérationnel, management…) contribue ainsi à servir le client.

Dans les entreprises où les parcours clients sont renforcés, les résultats, empiriques, sont bénéfiques à plusieurs titres :

  • Ils contribuent sensiblement à l’amélioration de la qualité de la prestation en la rendant plus fluide et moins anxiogène pour le client
  • Ils obligent les différents acteurs de la conception et de la fabrication de l’offre à s’assoir autour d’une même table pour travailler de concert à la cohérence de la prestation dans sa globalité et pour placer le client au centre de leurs préoccupations.

Toutefois, il apparaît que la réussite d’une telle démarche repose sur quelques facteurs clés de succès :

  • Il s’agit d’une démarche de conduite du changement lourde qui nécessite :
    • une forte implication du top-management mais également du management intermédiaire.
    • Une démarche d’accompagnement et de formation conséquente, tant auprès du front office que du marketing et des acteurs de la chaine de conception des services
    • De la patience…
    • Elle impose la mise en place de procédures et de documents standards, permettant un travail concerté, sur la base d’un vocabulaire commun
    • Elle requiert un investissement important en temps et en énergie.
      Contrairement aux outils de la génération précédente, que l’on pouvait appliquer à un partie circonscrite de l’offre, le parcours client ne présente d’intérêt que s’il prend en compte a minima une large partie de l’offre, et nécessite donc la mise en place de groupes de travail sur des périodes pouvant aller jusqu’à plusieurs mois.
    • La réussite d’une démarche de parcours client passe également par la création d’équipes spécialisées, chargées à la fois de développer et transmettre ce savoir-faire au sein de l’entreprise, et d’animer les acteurs internes pour appuyer la conduite du changement.

Je tiens à remercier Sabine Doe de Maindreville et Frédéric Lobermann d’Orange, dont les remarques et suggestions ont particulièrement enrichi cet article.

 

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